Lecciones de liderazgo en medio de la coyuntura política de Guatemala

Escrito por: Flor García, Directora Ejecutiva.

2023 es año de elecciones en Guatemala. El partido Movimiento Semilla resulta ganador de la presidencia y esto genera desconcierto y descontento en el actual gobierno, que, como la mayoría en el país, no vio venir este resultado. A través del Ministerio Público, se inicia una persecución penal en contra del partido y todo el proceso electoral. Las vías y recursos legales que distintos actores de la sociedad civil interponen para salvaguardar el proceso electoral resultan inútiles e ignorados. Sin muchas más opciones, la organización ciudadana, que ya había iniciado protestas, termina de consolidarse y encuentra un llamado común liderado por la organización comunitaria Indígena, 48 Cantones de Totonicapán. Comunidades en distintos territorios del país y barrios en las ciudades, incluyendo la capital, se suman a las protestas y bloqueos de calles y carreteras, exigiendo la renuncia de la Fiscal General. ​

En este momento nos puede servir entender liderazgo como la acción de tomar responsabilidad para cuidar un propósito, los valores vinculados al propósito y a las personas que ese propósito reúne. Quienes que hacen esto son percibidos naturalmente como líderes.

Los eventos actuales en Guatemala comprueban la hipótesis de la declaración anterior. Quienes lograron articular y comunicar un propósito que importa a todos, combatir la corrupción, fueron quienes lideraron la elección, contra todo pronóstico. Usando esa misma premisa para entender el liderazgo, la población ha rechazado masivamente el liderazgo estructural del gobierno, pues no cuida un propósito común, sino particular, y no refleja los valores que las personas sienten la necesidad de atender.

Otros movimientos han llegado, como los 48 Cantones, y en una forma concisa y clara han expresado el propósito y los valores que vienen de la escucha y participación de sus propias comunidades, por eso la población ve en ellos eso que necesitaba escuchar. Hoy, tal como lo mencionó un participante en un círculo de diálogo que recientemente sostuvimos, el liderazgo en el país no está en el gobierno. Puede tener el poder, pero son los líderes indígenas quienes hoy tienen autoridad y liderazgo ante la población.

Las lecciones de liderazgo que esta coyuntura nos presenta son enormes y aplicables a distintos contextos donde las personas se articulan, como los espacios laborales, la organización comunitaria, los grupos de jóvenes, la escuela, entre otros. Acá resumimos puntos esenciales:

No se puede liderar desde una perspectiva individualista. Se puede usar el poder, se puede dar órdenes, pero no se puede liderar. El ejercicio del poder que no se orienta hacia propósitos colectivos termina socavando la influencia de quien lo ejerce, y las personas dirigirán su atención hacia aquellos que actúen por el propósito común y los valores compartidos.

Un líder que no escucha, se queda solo. La trascendencia del diálogo y la disposición a participar en él con mente, corazón y voluntad abiertos son los únicos elementos que permiten a las personas y a los colectivos transitar tensiones en forma no violenta y restaurativa.

El liderazgo que inspira confianza es consistente en entender y atender las necesidades presentes, avanzando acuerdos en base a esas necesidades. En Circula iniciamos todos nuestros procesos preguntando: ¿Qué necesitamos para sentirnos seguros en este espacio? Escuchar y honrar la necesidad presente es intrínsecamente una acción de no violencia.

Honrar la palabra y los compromisos, o de lo contrario, perder la confianza de las personas y con ella cualquier atisbo de liderazgo que se haya podido tener.

Liderar atendiendo a la dignidad humana. El acto más poderoso que un líder puede hacer es demostrar que ve, reconoce y escucha a los otros, sobre todos a quienes lidera.

Reflexiono y veo la oportunidad de transformación que hoy tenemos gracias a los modelos de liderazgo ancestrales, que merecen el reconocimiento que hoy, por fin, les da la sociedad, y a mi mente vuelve la letra de una hermosa canción de Fernando Delgadillo.

Y si ellos miran hacia atrás de lo que les toca empezar

y nos hallan a nosotros que formamos un lugar

que un buen día nos marcharemos y tal vez podrán decir

grandes fueron los viajeros que cruzaron  por aquí.

Hoy hace un Buen Día – Fernando Delgadillo

'Las mujeres' también éramos nosotras

Escrito por: Flor García, Directora Ejecutiva.

Re Qasuut en Poqomchi’ significa Nuestro Círculo. Es el nombre un proyecto cuya semilla se sembró hace un par de años en Santa Catarina Pinula, cuando desarrollamos un programa de liderazgo para un grupo de mujeres que eran madres y comerciantes informales. Quisimos darle al programa un enfoque restaurativo y hacer del proceso una oportunidad de dignificación y sanación, con esto en mente diseñamos un libro ilustrado, que cada mujer iba completando, como un diario. El diario de una lideresa®

Fue un proceso transformador para ellas, ahora se reconocían a sí mismas como lideresas, descubriendo que todo lo que necesitan para liderar en su vida, su familia y su comunidad, estaba ya dentro de ellas. En la riqueza de sus propias historias y en la fuerza de su sororidad.

El diario de una lideresa® quedó allí, esperando para extender sus páginas, como alas que le llevarían hasta las montañas nubosas de San Cristóbal Verapaz, donde Dora Mirón y Lourdes Cal, dos mujeres extraordinarias, dedican su vida a la reivindicación de las mujeres que sufrieron las atrocidades del conflicto armado en Guatemala a través de su trabajo en Asociación Civil Verdad y Vida. Lourdes, quien es una lideresa Poqomchi’, también es egresada de los programas de Liderazgo, Prácticas y Justicia Restaurativa que ofrecemos en Circula.

A partir de ese vínculo, nos aliamos en un proyecto de Justicia Restaurativa con apoyo del FCAM para 180 lideresas de San Cristobal Verapaz. Así, El diario de una lideresa® se transformó en Re Quasuut y creció cuando agregamos, además de liderazgo, Practicas Restaurativas e introducción a Justicia Restaurativa. Todo en idioma Poqomchi’ gracias al apoyo de Lourdes con la traducción.

Un ejercicio de monitoreo que resultó ser un espejo:

Tras varios meses desarrollando el programa, acordamos una reunión formal de monitoreo con nuestras colegas de Verdad y Vida. Diseñamos un formato creativo y participativo para la reunión y cuatro miembras del equipo Circula, involucradas en el diseño, coordinación y ejecución del programa, nos dirigimos a la oficina de Verdad y Vida en el centro histórico de la ciudad de Guatemala. Juntas documentamos, celebramos los logros, exploramos los retos e indagamos acerca de diversos niveles de cambio y transformación.

Confirmamos que los avances son esperanzadores y el efecto del programa en las mujeres participantes es notable: están usando herramientas restaurativas para su organización comunitaria, están confiando más en ellas y honrando su voz. Nos emocionamos al hablar de los cambios evidentes y los sutiles.

Y luego pasó algo maravilloso. Las mujeres de ambas organizaciones empezamos a compartir cómo nos ha impactado la forma de llevar a cabo el proyecto juntas, la ética y sororidad de nuestra colaboración.

Habíamos estado hablando de 'las mujeres' del proyecto y ahora reconocíamos que nosotras también somos 'las mujeres' del proyecto. Hacemos juntas, desde el principio fundamental del enfoque restaurativo de hacer CON.

Nos vimos unas a otras y afirmamos que sí, que desde la ternura y el respeto se pueden gestar movimientos poderosos, que nuestras acciones son acciones políticas, que somos actoras de cambio y podemos trasformar realidades.

Estamos viviendo y compartiendo entre nosotras y con las 180 lideresas Poqomchi’ una experiencia de compromiso vivo con la memoria histórica, la verdad y la justicia. Nos honra saber que hemos aportado algo al camino de muchos años que Dora y Lourdes han abierto para la restauración del tejido social y que en el proceso de hacerlo todas hemos crecido.

Todas estamos poniendo el corazón en Re Qasuut, cuidando nuestros acuerdos, cuidado unas de otras y del espacio seguro de nuestra colaboración. Satisfechas y llenas de esperanza, sonreímos, y luego, nosotras, 'las mujeres' tomamos café y compartimos un pedazo de pastel.

El camino de las prácticas restaurativas en la gestión humana y organizacional

Es interesante observar cómo la Gestión Humana y Organizacional requiere de personas líderes con un perfil que abarque una amplia variedad de competencias laborales que se centran en temas como la responsabilidad social, el liderazgo transformador y la inclusión participativa, entre otros. Líderes y lideresas necesitan ser conscientes de la realidad nacional y contar con las herramientas necesarias para llevar a cabo procesos de gestión humana. Esto implica mejorar los canales de comunicación y desarrollar la capacidad de resolver conflictos laborales antes de recurrir a las normas jurídicas del derecho laboral.

En los últimos años, se ha observado un creciente interés por parte de las organizaciones en desarrollar una cultura organizacional saludable que responde a la demanda y la creciente necesidad de innovación para crear propuestas de valor que fomenten una mayor identificación de las personas con la organización. Es en este punto donde los Gestores del Talento Humano enfrentan sus primeros desafíos, ya que las competencias laborales necesarias para llevar a cabo esta tarea se vuelven cada vez más complejas.

Un ejemplo de esta complejidad es la responsabilidad social, la cual busca lograr armonía entre la estrategia institucional y sus objetivos, teniendo en cuenta las demandas sociales tanto internas como externas de la organización. Si nos centramos en el ámbito interno, ¿qué ocurre cuando la cultura organizacional se fragmenta o se daña? ¿Cómo se pueden prevenir estas situaciones y cuál es el papel del Gestor de Talento Humano en estos casos?

Definitivamente, resulta fascinante abordar estas interrogantes, ya que son situaciones que se presentan en la actualidad y que, en cierta medida, también pueden evitarse. Esto nos invita a explorar un terreno prácticamente desconocido desde la perspectiva organizacional, que es el paradigma restaurativo.

Dentro de este paradigma, se encuentran diversas prácticas que han sido empleadas en diferentes contextos. Por ejemplo, en el ámbito de la justicia penal, el concepto de Justicia Restaurativa efatiza la reparación del daño causado a las personas y a las relaciones, en lugar de centrarse únicamente en castigar a los infractores. Según Zehr (2007), esta forma de justicia busca:

Por otro lado, el término de Prácticas Restaurativas abarca procesos formales e informales. Wachtel (2013) define que: “Las prácticas restaurativas son una ciencia social que estudia cómo generar capital social y alcanzar una disciplina social a través de un aprendizaje y toma de decisiones participativos” (p.1). Las prácticas restaurativas brindan una oportunidad para conectar la teoría, la investigación y la práctica en diversos campos.

Por ejemplo, en el ámbito de la justicia penal, se han implementado enfoques restaurativos que buscan reparar el daño y promover la reconciliación. Del mismo modo, en el ámbito educativo, se pueden observar procesos de disciplina positiva que se basan en principios restaurativos para fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los estudiantes. En el ámbito organizacional, hace referencia a liderazgos transformadores y a la gestión organizacional horizontal, los cuales adoptan un enfoque restaurativo al promover la participación, la colaboración y el empoderamiento de los miembros del equipo.

Esto demuestra que el paradigma restaurativo abarca un espectro amplio de aplicaciones en diferentes contextos.

Si nos centramos en el ámbito organizacional, que es de nuestro interés, Wachtel sostiene que generar capital social implica fomentar una cultura y un clima organizacional saludables, promover la conexión entre los trabajadores y entre estos y la organización, así como gestionar conflictos y tensiones, reparando el daño y reconstruyendo las relaciones laborales. Identificamos dos enfoques de las prácticas restaurativas: uno proactivo, orientado a desarrollar una cultura saludable en las organizaciones, y otro reactivo, enfocado en reparar el daño causado y restaurar las relaciones entre los trabajadores.

Por esta razón, las competencias de los Gestores del Talento Humano se vuelven cada día más desafiantes, ya que desarrollar una cultura organizacional saludable no es tarea sencilla. Requiere de una sólida base teórica, investigación y una aplicación práctica cuidadosa para lograrlo con éxito.

Cuando la cultura organizacional se encuentra fragmentada o deteriorada, surge una valiosa oportunidad para ofrecer una respuesta reactiva con enfoque restaurativo, centrado en reparar el daño hacia las partes afectadas y restaurar las relaciones con los trabajadores. Por otro lado, cuando las organizaciones buscan prevenir tales situaciones, se recomienda adoptar un enfoque restaurativo proactivo que fomente la construcción de relaciones sólidas entre los empleados y con la organización en general. Es importante reconocer, a nivel organizacional el enfoque que se haya utilizado, posiblemente de manera inconsciente, ya que aquellas organizaciones que únicamente ofrecen respuestas reactivas, sin establecer previamente un capital social, suelen ser menos exitosas que aquellas que también emplean el enfoque proactivo en su gestión de recursos humanos.

En la actualidad, la función principal de los gestores del talento humano radica en adquirir un profundo conocimiento, establecer conexiones y aplicar prácticas restaurativas en cada uno de los procesos que llevan a cabo. Esto les permite construir el capital social adecuado, de manera que tanto las personas como la organización puedan alcanzar sus respectivos objetivos. Al hacerlo, se incrementan las posibilidades de desarrollar competencias para construir relaciones sólidas, basadas en la confianza y la cooperación mutua. Además, se fortalece la capacidad para evolucionar y transformarse. Es esencial que los gestores del talento humano trabajen junto a los involucrados, en lugar de hacer las cosas para ellos o por ellos, a fin de lograr resultados más efectivos y significativos.

Sin duda alguna, la creación y desarrollo de propuestas de valor en las organizaciones reconocen la importancia fundamental del Ser antes que el Hacer en el entorno laboral. Esto significa proporcionar un espacio seguro para el diálogo, fortalecer y cuidar las relaciones entre las personas, y contribuir a la construcción de una comunidad sólida. Además, es crucial trabajar en la prevención y reparación de cualquier daño que pueda surgir. Al hacerlo, se fomenta un ambiente laboral que valora y respeta a cada individuo, lo cual potencia el crecimiento y éxito tanto de las personas como de la organización en su conjunto.

Referencias

Zehr, H. (2007). El pequeño libro de la justicia restaurativa. Pensilvania: Good Books.

Wachtel, T. (2013). Definiendo qué es restaurativo. Bethlehem, Pensilvania: Instituto Internacional de Prácticas Restaurativas.

La atención que hoy recibe el desarrollo de liderazgo como un eje de crecimiento profesional se ha incrementado notablemente en los últimos años en todos los ámbitos, incluyendo el sector social y organizaciones no lucrativas. Y esto es positivo, pues la forma de liderar impacta directamente la cultura, el trabajo y a todas las personas en las organizaciones.  Nuestro enfoque a lo largo de una década acompañando a líderes de impacto social, no ha sido solamente que logren más y mejores resultados, sino que puedan hacerlo mientras generan espacios seguros donde todas las personas son reconocidas. Un liderazgo restaurativo y consiente del impacto de sus palabras y acciones. Hoy reflexiono acerca de cómo el lenguaje que acompaña este “boom del liderazgo” nos puede acercar o separar de ese propósito.

Cada vez integramos más términos anglos a nuestro lenguaje cotidiano y profesional que se han ido constituyendo en signos de cosmopolitismo o se asocian a poseer conocimientos especializados. Este uso o abuso de acepciones en inglés llega desde el mundo del mercadeo, pero el sector no lucrativo también muestra una tendencia a adoptar un lenguaje que no es comprensible para todos, que parece dar cierta categoría actual y superior a nuestros conocimientos. Funciona como llave de acceso a un club invisible y lo normalizamos sin cuestionar el impacto y significado profundo que tiene en la cultura organizacional y en la colectividad de los espacios profesionales. ¿Te resulta familiar el vocabulario en este texto?  “Ven al kick off de nuestro bootcamp anual donde diversos speackers presentarán estrategias de managment que te ayudarán a lograr mayor engagement con tu equipo.” Tal vez suena exagerado, pero es bastante cercano a la realidad.

Por ejemplo, cuando mi oficina estaba dentro de un espacio compartido de trabajo – más conocido como un co-working – las invitaciones a actividades se hacían en inglés, excluyendo a personas no bilingües. O como cuando en un foro para ONG´s el expositor hablaba de benchmarking y quedé perdida por un momento hasta entender por contexto, pero además con una sensación incómoda pues parecía que todos entendían, aunque no era así. La mujer junto a mi buscó el significado en su teléfono y en la fila de atrás escuché “¿El qué?”. Se trasplantaba esta palabra del mercadeo al terreno social para nuestra mejora profesional, cuando lo que plateaba podía nombrarse como análisis comparativo de buenas prácticas y resultados. El lenguaje es un elemento poderoso de vinculación o separación humana.

Nadie quiere experimentar esa sensación de inadecuación, así que aceptamos, aprendemos y muy pronto integramos términos profesionales como normas no escritas que dan forma a nuestras comunidades colaborativas y sin darnos cuenta obedecemos pautas aspiracionales de un mundo anglo y eurocéntrico. La cercanía y las relaciones de confianza con colegas del tercer sector en mi país y la exploración de mi propia identidad cultural, hace que cada vez me resulte más desvinculado este lenguaje. Desvinculado de quienes somos, de los equipos que conformamos, de la misión y población que servimos. El idioma inglés y las palabras en sí no son el problema, más bien es la forma de utilizarlas que genera exclusión según el contexto y sus interlocutores. En una junta directiva internacional no hispanohablante serás un trustee y en un programa internacional un fellow. Se vuelve problemático cuando el contexto no justifica el uso del anglicismo, tenemos que preguntarnos ¿a quién convoca y a quién deja fuera nuestro lenguaje?

Todos somos susceptibles a responder a un tipo de conocimiento articulado de acuerdo a estándares elitistas. Nos sucede por vivir en una era en la que la sobrevivencia –profesional, económica- parece estar en ser capaces de seguir la perspectiva cognitiva de la modernidad, que no es más que otro eje del capitalismo global eurocéntrico. Quijano (2007) nombra esto como colonialidad del lenguaje.

Cuánta razón tenía Humberto Maturana al señalar que las conversaciones que tenemos crean la realidad que vivimos. Ahora soy más consciente de cómo el lenguaje ha impactado los espacios co-creados y movidos colectivamente con prácticas que nos permiten vernos, escucharnos y reconocernos tal como somos. Procuramos conexión humana y solidaria más que networking; plenitud más allá de empowerment; una comunidad y equipo conectado en conversaciones honestas y a veces difíciles más que teambuilding.  

También reconozco que colegas indígenas se han adaptado a nuestras actividades en español y eso no deja de ser desigual y colonialista. Podemos y debemos hacer mucho más para asegurar procesos de fortalecimiento de liderazgo con profundo respeto por las personas y culturas. Por lo pronto iniciamos nuestro primer proceso en Poqomchí, ¡es un paso!

Quienes trabajamos en el sector social estamos mucho más sensibilizados a la realidad de la mayoría de personas, y nuestro compromiso con la reducción de las desigualdades debe ser alto, asegurándonos de no caer en la práctica consciente o inconsciente de ninguna forma de discriminación, especialmente desde nuestros roles de liderazgo. La comunicación que generamos dentro de nuestras organizaciones y que proyectamos hacia afuera de ellas, si hace una diferencia, reta y resiste modelos impuestos. Como dice Rubén Blades en una de sus canciones siempre busca el fondo y su razón.

Durante este mes compartiremos recursos enfocando nuestra atención en el tema de Liderazgo. Pero, ¿Qué entendemos por liderazgo? Una forma de verlo es como la capacidad de delegar y gestionar un proyecto eficientemente, sea personal, gerencial, institucional, comunitario o incluso de país. También se asocia al conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo determinado. Estas definiciones invitan a imaginar a las lideresas y a los líderes como personas ya sea con dotes excepcionales o con una posición  sobresaliente y con un poder reservado para pocos que se puede ejercer sobre muchos.

Nuestra idea del liderazgo, aunque reconoce que hay verdad en las otras definiciones, parte desde la sabiduría y el poder personal, reconociendo que cada persona puede ser una lideresa o un líder. Desde esta mirada, el liderazgo no es algo permanente que uno sostiene solamente con declarar "Yo soy un líder", sino  algo que surge y se puede elegir -o no- momento a momento. Visto así, liderazgo significa tomar responsabilidad de actuar en función de un propósito y hacerlo cuidando el bienestar de todo, sabiendo que cada cosa y ser son interdependientes entre sí. De modo que asumir liderazgo es  cuidar cómo se conseguirá un propósito considerando las consecuencias. Es no perder de vista las necesidades de las personas que dicho propósito reúne o alcanza.

El liderazgo no requiere poder estructural y quienes lo asumen son percibidos como líderes naturalmente en su momento, sean nombrados como tales o no. Todos tenemos la libertad de asumir esa responsabilidad, ese liderazgo, aún si nadie más lo hace.

Así es como vamos ejerciendo nuestra influencia en la vida, asumiendo liderazgo naturalmente. Lo haces cuando te levantas en el transporte público para ceder tu espacio a un anciano, influenciando con tu actuar a los otros pasajeros. Lo haces cuando llevas tu bolsa de tela al supermercado inspirando a más compradores  a hacerlo también. Lo haces cuando hablas con valentía ante una injusticia, cuando te retiras de una conversación mal intencionada, cuando decides que durante tu gestión no habrá corrupción en ninguna forma. A veces vemos convicción en otro, pasión por un propósito o mayor capacidad para alcanzar ese propósito y decidimos seguir su liderazgo sin acaparar en nosotros el poder todo el tiempo y eso también está bien. Siempre podemos tomar esas elecciones ¡y la tomamos! Solo que no siempre estamos conscientes de ello.

At Asociación para el Liderazgo en Guatemala -ALG-, we are always open to implement collective, collaborative and circular processes. These processes are spaces to exercise the leadership style that we promote.

Since 2013 we have included Restorative Practices as one of the fundamental methodologies of our programs and in 2017 we promoted the creation of the International Collective of Restorative Practitioners, a space for exchange of learning between restorative practitioners who wish to influence and build more inclusive, collaborative and equitable societies.

As part of the opportunities for continuous strengthening that we seek to achieve with the Collective, in 2019 we started a Participatory Action Research project with John Jay College of Criminal Justice in New York, led by PhD. Rochelle Arms Armengol. The project is developed simultaneously by two groups of practitioners and researchers, one in Guatemala and the other in New York.

We are conducting a research using the Participant Action Research modality, in which the participants function as their own researchers with the guidance of a principal investigator. The research topic of the Guatemalan group is focused on Restorative Practices in organizational contexts.

The research process is in itself restorative and all the members of the group advance the research in respect of our mutual agreements, contributing in a creative space in which we, as well as our ideas, are seen, heard and recognized. Our wish is that the final product reflects the collective wisdom of the group around the research topic.

En Asociación para el Liderazgo en Guatemala -ALG-, siempre estamos abiertas y abiertos a implementar procesos colectivos, colaborativos y circulares. Estos procesos son espacios para ejercitar el estilo de liderazgo que promovemos.

Desde 2013 incluimos las Prácticas Restaurativas como una de las metodologías fundamentales de nuestros programas y en 2017 impulsamos la creación del Colectivo Internacional de Practicantes Restaurativos, un espacio de intercambio de aprendizajes entre practicantes restaurativos que desean influenciar y construir sociedades más inclusivas, colaborativas y equitativas.

Como parte de las oportunidades de fortalecimiento continuo que buscamos alcanzar con el Colectivo, en 2019 iniciamos un proyecto de Investigación de Acción Participativa con John Jay College, of Criminal Justice de Nueva York, liderado por la Doctora Rochelle Arms Armengol. El proyecto es desarrollado simultáneamente por dos grupos de practicantes e investigadores, uno en Guatemala y otro en Nueva York.

Estamos llevando a cabo una investigación en la modalidad de Investigación de Acción Participativa (Participant Action Research), que es un tipo de investigación en la que los participantes funcionan como investigadores propios con la guía de una investigadora principal. El tema de investigación del grupo de Guatemala, está centrado en las Prácticas Restaurativas en el mundo organizacional.

El proceso de investigación es en sí mismo restaurativo y todos los y los miembros del grupo avanzamos la investigación en respeto a nuestros acuerdos mutuos, aportando en un espacio creativo en el que nosotras y nosotros, así como nuestras ideas, son vistas, escuchadas y reconocidas. Nuestro deseo es que el producto final refleje la sabiduría colectiva del grupo en torno al tema de investigación.

La situación actual nos obligó a modificar nuestra dinámica, pero no nuestros contenidos ni nuestros compromisos asumidos con los 30 participantes de la octava edición de nuestro Diplomado en Liderazgo y Colaboración.
Hemos enfrentado diversos desafíos como organización, tanto tecnológicos como de conectividad, en un país donde el 71% de la población no tiene servicio de internet fija en su hogar. A pesar de todas estas dificultades, ya estamos llegando al quinto y último módulo de nuestro Diplomado, con una participación activa y gracias al compromiso de nuestros participantes.
Para lograrlo, pasamos de una modalidad presencial de dos horas por mes durante 6 meses a una modalidad virtual de sesiones semanales de una hora. A estas sesiones le sumamos reuniones para despejar dudas sobre contenidos del Diplomado, acompañamiento de mentoring individual (gracias al aporte voluntario de parte de egresados de ediciones anteriores), y los participantes se organizaron para tratar temas de interés común planteados por ellos en sesiones los días sábado.

En este camino, a pesar de la distancia física (no social), nos hemos encontrado con nuestros participantes y sus historias que nos inspiran. Como las palabras que nos regaló Eva Vanneste, participante y colaboradora de ALG, sobre su experiencia y participación:

'Aunque cuesta a veces apartar el tiempo para poder partcipar en todas las actividades, preparar y hacer tareas, ¡es tan enriquecedor y precioso poder aprender y compartir en la comunidad ALG! Cada Webinar, cada presentación, cada Círculo de Confianza, cada Café Virtual, cada Sábado de Comunidad, cada Miércoles de Dudas, cada llamada con mi mentora, cada intercambio con l@s co diplomand@s y cada aventura (así llaman a las tareas) y retroalimentación sobre ellas es un gran aprendizaje y siento que estoy creciendo y transformando muchísimo!

Nunca me ví cómo líder pero much@s me dicen que lo soy como "inspiradora" en cuanto a buenas prácticas ecológicas. Y además, tod@s somos líderes en nuestros múltiples espacios de influencia, empezando por el espacio personal interno.'
Como Eva, acompañamos en este camino a otros 26 líderes, otras 26 historias que confiaron en ALG para seguir formando comunidad y compartiendo conocimientos y saberes. Ya llegará el momento de la celebración y entrega de diplomas en forma presencial. ¡Celebramos y felicitamos a nuestros participantes por la constancia y la entrega en estos tiempos desafiantes!

 

Escrito por Gersom Gamboa

Gersom  es egresado del Diplomado en Liderazgo y Colaboración. Al igual que sus compañeros, al graduarse del programa, fue invitado a convertirse en Mentor de un nuevo líder. En este artículo, Gersom nos da consejos sobre cómo desarrollar una sesión de mentoría en línea.

Seguimos avanzando en el camino de mentoring. Nuestra experiencia se ha llenado de mucho aprendizaje, satisfacción y sobre todo, nos ha permitido desarrollar nuestros propios recursos, para ofrecer un proceso de acompañamiento que se caracterice por ser empático, de calidad y con  propósito.

En esta oportunidad quisiera compartirte sobre la confianza y la seguridad, que son dos elementos que fortalecen la comunicación y nos motivan a potenciar el diálogo con el o la mentee. Primero debemos comprender que nuestros valores personales y colectivos los estaremos transmitiendo en todo momento, y son muchas veces el vehículo que utilizamos para expresar nuestras ideas, nuestras preocupaciones e incluso estos determinan la manera en que compartimos nuestras necesidades. Es por ello que tener clara la interpretación que personalmente le damos a cada uno de los valores, nos permite limpiar nuestro diálogo, la conversación y las maneras en que nos expresamos de cualquier tema.

Pero ahora quisiera detenerme en la “confianza”. Este valor parte de lo más profundo de nuestro ser, ya que la confianza se alimenta del autoestima que cada una y que cada uno siente por sí mismo. En este enfoque la confianza parte del “Yo puedo”, “Yo soy capaz” y “Yo me valoro”, conceptos bastante abstractos, que le dan equilibrio a lo que somos, lo que queremos ser y lo que podemos ser. La confianza entonces alimenta el autoestima y empuja nuestro proyecto personal, aunque existan limitaciones este valor nos transmite la seguridad de que nuestro propósito se irá cumpliendo en medida de lo posible.

Como ya hemos vinculado a la “seguridad”, les comparto mi percepción sobre la función de este valor en la vida. El concepto de seguridad está vinculado siempre a la seguridad civil, a la protección de la persona física y a los bienes, sin embargo la seguridad es mucho más compleja y muy pocas veces dimensionamos su importancia. La seguridad parte del “Yo confió en mí”, “Yo creo en mi”, “Yo merezco” y “Yo tengo derecho a expresar”, otros conceptos que sin duda, se materializan en las pequeñas acciones que nos lleven a un puerto seguro; en donde podamos auto percibirnos como seres que confiamos en nosotros mismos/as y que podemos confiar en las y los demás, pero aún así, somos capaces de transmitir la seguridad en dos vías, desde sentirnos seguros por sí mismos y otra es que las personas pueden sentir seguridad de confiar en nosotros/as.

 

En el proceso de mentoring es importante que la confianza y la seguridad se transmita en ambas vías, desde la responsabilidad del mentor en llevar un proceso previo o paralelo de auto conocimiento y auto cuidado, como también expresar la sensibilidad de hacerlo evidente, es decir que el mentor se tome el tiempo para exteriorizar que es una persona que siente, transmite y motiva la confianza y seguridad en el proceso.

Una recomendación es utilizar los siguientes conceptos  “Yo puedo”, “Yo soy capaz” y “Yo me valoro”, “Yo confió en mí”, “Yo creo en mi”, “Yo merezco” y “Yo tengo derecho a expresar” con la intención de tener claridad de nuestras fortalezas y habilidades, las cuales no solo pondremos en práctica en nuestro plan personal, sino que también las debemos proyectar en nuestra participación como mentores.

Sigamos confiando y transmitiendo seguridad.

Gersom Gamboa

Promoción 2017